直覺思考vs.邏輯思考
由企業問題解決觀點，來看「每年送博士生去矽谷」的政策規劃
最近聽到「陳良基教授接任科技部長」
推動「每年送博士生去矽谷」的政策，遭到各界質疑。
對於一個新任部長，上任當天(2017.02.08)即提出創新議題
值得鼓勵，至少比其他首長明確/快速。
正反意見都頗有道理，怎麼辦?
不在其位=不謀其政
(人民應該信任政府的所有作為)
但是
根據企業概念
解決問題
不一定是技術專家/當事者
因為
非技術專家(可能會跳脫專業的窠臼)
非當事者(可能不會受限當初的立場)
所以
在企業中
許多問題的解決
最後是上級主管搞定/其他部門想出
綜觀至今，對陳部長的方案
支持的人遠少於唱衰的人。
為什麼?
以人性而言
過去失敗案例過多
已經讓人不知道該支持哪個政府?哪個政策了?
問題是，
一個國家窮盡洪荒之力，
經過數十年/數十個專業首長，
國政不見起色，
我們坐以待斃也不是辦法?
問題是，
所謂公說公有理、婆說婆有理，
其實是都缺有效的
logic/communication導致。
解決問題
至少有幾個關鍵的思考logic要注意
1. 要先搞清楚，什麼是真問題
也就是一般企業-所謂的問題分析中的-問題定義(例如)
是國內產業環境出問題?
是國內博士教育出問題?
2. 再來搞清楚，什麼是主目標
也就是一般企業-所謂的BSC中的-策略目標/MBO中的-KPI(例如)
見習的當下，要學什麼?
見習完之後，要做什麼?
3. 再來搞清楚，什麼是執行方案
也就是一般企業-所謂的Project中的-Action(例如)
真的是博士生最適合?
若是，博士生如何選?
有哪些行前必做之事?
如何確保台龜回巢率?
綜合上述，且將思考分為二種相對類型
直覺式思考
通常聽了，最多能讓人說的是~I see(喔)
我們當然相信我們優秀的決策群都有高知識水平。
這樣的communication乍聽之下都是美意，
但是
一般企業解決問題的人
常常都不是最資深、最有學問、最高階的
(如同3M之創新產品，許多都是由基層員工想出來的解決方案)
企業不希望看到nice to have的見解
充其量，為了不抹煞創意
通常最多會得到提案獎勵等的安慰獎
但是無法通過上層同意而提供資源來執行的
也就是不可能成為合格的計畫。
邏輯式思考
通常較能讓人說的是~I do(有道理)
一般需要看到其前後的規劃logic
除了要有明確的前因後果之外
通常需要足夠的數據支撐
甚或提出具體成果的證明
更用心者還會提出潛在執行障礙之問題解決方案，
以確保將風險因素降至最低。
有了上述之logic規劃，最大的好處
1.回饋者/決策者/批評者
不會隨之直覺式思考
必須對症下藥
2.未來修正/失敗分析
有所依循
不致全盤打翻
1986年1月28日上午11時39分
（世界標準時間16時39分）：
在美國佛羅里達州上空剛起飛73秒的挑戰者號太空梭發生解體，
機上7名機組人員喪命。
這次災難性事故導致美國的太空梭飛行計劃被凍結了長達32個月之久。
若無法在後續的分析中找出原因
美國是不可能重啟太空計畫
也不可能在後續繼續升空而毫無失誤。
問題解決人員憑藉的是事前規劃的嚴謹logic
才能在後續有跡可循。
其實
每一件事情都是有意義的
問題是
最佳決策=最佳ROI
最佳策略=有限的資源+最佳的決策
假使資源無限=全部都試?
不對
因為
仍有優先次序
仍有不同規劃
Garbage in=Garbage out
不是有資源(來自過去的努力+機運)=會成功(需有未來的思考+機運)
綜觀過去的許多重大計畫
投入巨大資源=成效不彰
恭喜
根據企業概念
失敗是最佳的學習範本
因為
成功(尤其是他人成功)，
不等於再成功(尤其是我的成功)
但是
失敗(尤其是自己的失敗)，
不等於不再失敗(尤其搞不清楚為何失敗)
結論
logic思維是一種習慣
可以協助他人易於瞭解&討論
可以強迫自己慣於用心&用腦
而不致於太過直覺。