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直覺思考vs.邏輯思考

由企業問題解決觀點,來看「每年送博士生去矽谷」的政策規劃

最近聽到「陳良基教授接任科技部長」

推動「每年送博士生去矽谷」的政策,遭到各界質疑。

對於一個新任部長,上任當天(2017.02.08)即提出創新議題

值得鼓勵,至少比其他首長明確/快速。

正反意見都頗有道理,怎麼辦?


我就是讓國家送去矽谷的博士生(有連結)


如何讓海外人才回流?政府需要思考產官學合作大戰略(有連結)

不在其位=不謀其政

(人民應該信任政府的所有作為)


但是

根據企業概念

解決問題

不一定是技術專家/當事者


因為

非技術專家(可能會跳脫專業的窠臼)

非當事者(可能不會受限當初的立場)


所以

在企業中

許多問題的解決

最後是上級主管搞定/其他部門想出


綜觀至今,對陳部長的方案

支持的人遠少於唱衰的人。


為什麼?

以人性而言

過去失敗案例過多

已經讓人不知道該支持哪個政府?哪個政策了?

問題是,

一個國家窮盡洪荒之力,

經過數十年/數十個專業首長,

國政不見起色,

我們坐以待斃也不是辦法?



問題是,

所謂公說公有理、婆說婆有理,

其實是都缺有效的

logic/communication導致。

解決問題

至少有幾個關鍵的思考logic要注意


1. 要先搞清楚,什麼是真問題

也就是一般企業-所謂的問題分析中的-問題定義(例如)

是國內產業環境出問題?

是國內博士教育出問題?


2. 再來搞清楚,什麼是主目標

也就是一般企業-所謂的BSC中的-策略目標/MBO中的-KPI(例如)

見習的當下,要學什麼?

見習完之後,要做什麼?


3. 再來搞清楚,什麼是執行方案

也就是一般企業-所謂的Project中的-Action(例如)

真的是博士生最適合?

若是,博士生如何選?

有哪些行前必做之事?

如何確保台龜回巢率?

綜合上述,且將思考分為二種相對類型

直覺式思考

通常聽了,最多能讓人說的是~I see(喔)

我們當然相信我們優秀的決策群都有高知識水平。

這樣的communication乍聽之下都是美意,

但是

一般企業解決問題的人

常常都不是最資深、最有學問、最高階的

(如同3M之創新產品,許多都是由基層員工想出來的解決方案)

企業不希望看到nice to have的見解

充其量,為了不抹煞創意

通常最多會得到提案獎勵等的安慰獎

但是無法通過上層同意而提供資源來執行的

也就是不可能成為合格的計畫。


邏輯式思考

通常較能讓人說的是~I do(有道理)

一般需要看到其前後的規劃logic

除了要有明確的前因後果之外

通常需要足夠的數據支撐

甚或提出具體成果的證明

更用心者還會提出潛在執行障礙之問題解決方案,

以確保將風險因素降至最低。

有了上述之logic規劃,最大的好處

1.回饋者/決策者/批評者

不會隨之直覺式思考

必須對症下藥


2.未來修正/失敗分析

有所依循

不致全盤打翻


1986年1月28日上午11時39分

(世界標準時間16時39分):

在美國佛羅里達州上空剛起飛73秒的挑戰者號太空梭發生解體,

機上7名機組人員喪命。

這次災難性事故導致美國的太空梭飛行計劃被凍結了長達32個月之久。



若無法在後續的分析中找出原因

美國是不可能重啟太空計畫

也不可能在後續繼續升空而毫無失誤。

問題解決人員憑藉的是事前規劃的嚴謹logic

才能在後續有跡可循。


其實

每一件事情都是有意義的

問題是

最佳決策=最佳ROI

最佳策略=有限的資源+最佳的決策

假使資源無限=全部都試?

不對


因為

仍有優先次序

仍有不同規劃

Garbage in=Garbage out

不是有資源(來自過去的努力+機運)=會成功(需有未來的思考+機運)

綜觀過去的許多重大計畫

投入巨大資源=成效不彰

恭喜

根據企業概念

失敗是最佳的學習範本

因為

成功(尤其是他人成功),

不等於再成功(尤其是我的成功)


但是

失敗(尤其是自己的失敗),

不等於不再失敗(尤其搞不清楚為何失敗)

結論

logic思維是一種習慣

可以協助他人易於瞭解&討論

可以強迫自己慣於用心&用腦

而不致於太過直覺。